経営が従業員を動かす道具には、お金の他に概念があります。概念というのは、「経営理念」「価値（バリュー）体系」「製品体系」「技術体系」「戦略課題」といったものです。「組織図」というのも一種の概念です。
それら概念に従って従業員が動くことで、組織もビジネスも強くなります。よって、それら概念の品質は大変に重要です。
しかし、概念の品質の良し悪しをどう判断したらよいか、ということについて、世の中で十分に考え方が確立しているとは言えません。
概念の品質基準として最も知られており、そして有用なのは、MECE（ミーシー）かどうか、ということです。つまり「モレ・ダブリがないか」ということです。モレ・ダブリのある概念に従って人々が動く時には、組織も人も強くならず、それどころか徐々に弱くなってしまうと考えられるのです。
例えば、ある会社で次の３つを戦略課題として設定し、３つの委員会を立ち上げたとしたら、うまくいかないことは明白ではないでしょうか。（考えてみましょう。）
MECEな概念を作るためにはコツがあります。それは何事も２分岐で考える、ということです。例えば、「前か後か」「右か左か」、そしてそれを組み合わせて「右前／右後／左前／左後」と分ければ、MECEな空間の概念が出来上がります。同様に、例えば、先ほどの３つの戦略課題であれば、「人の問題かプロセスの問題か」「攻めか守りか」と考えて、
と４つの課題として設定すれば、それぞれの課題の位置づけが明確になり、委員会もよりうまくいくことでしょう。
・・・というわけで、 概念や体系を作る時には、まずはスパッと割り切られた、２つや４つや８つの項目から成る体系を作ることが、品質の高い概念を作る上でのガイドラインとなります。（その前提として、こちらのコラム『HRテック時代の３６０度評価データの活かし方』の『2-1. 組織運営のツボを言語化する』で紹介しているようなデータ分析を踏まえることができればいうことはありません。）
ところがどっこい、難しいもので、人や組織というのは、スパッっと割り切られていればうまく動くというものではありません。
と経営者から言われるよりも、
と言われる方が、迫力が増すように思いませんか？
どうやら、人や組織はスパッと割り切られるとそこで分断してしまい、ダイナミックな一体感や相乗効果が出てこなくなるのです。
例えば、サッカーを４人（キーパーを除く）のチームで行うものとし、
の体制で試合に臨むとすると、役割分担は明確ですが、あまり強そうな感じはしません。そこに一人、
を加えることで、攻撃や守備に厚みを加えたり、センターが縦横無尽に動き回ってポジションチェンジを促したりと、俄然、チームにダイナミックさと強さが出てきそうです。
概念にも同じことが言えるのです。真に拘って作られた経営理念を振り返ってみると、例えば、トヨタ・ウェイにしても、日産ウェイにしても、５項目にまとめられています。（見てみてください。）そこには、人と組織を動かす知恵があると思われます。
南雲 道朋